Cómo formular un plan estratégico – Parte 2

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Continuando con nuestro artículo sobre cómo formular una plan estratégico, seguiremos con las recompensas e incentivos, la relación de las responsabilidades con los objetivos de rendimiento, la importancia del enlace entre el rendimiento y la recompensa, y el uso de contratos de resultados.

Recompensas e incentivos

Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque cuando la cooperación se recompensa y se menciona de manera positiva, las personas tienden a responder con más entusiasmo y esfuerzo. Para obtener el compromiso duradero y vigoroso de los empleados, la gerencia casi siempre tiene que hacer gala de recursos para diseñar y usar incentivos. Cuanto más entienda un gerente que motiva a los subordinados y cuanto más confíe en los incentivos motivadores como una herramienta para implantar la estrategia, mayor será el compromiso de los empleados para poner en práctica el plan estratégico.

Relación de las responsabilidades con los objetivos de rendimiento

El primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la estrategia es definir las tareas y responsabilidades en términos de los resultados por lograr, no las tareas y funciones que se deben hacer.

No es correcto hacer énfasis en las tareas y actividades esperando que los resultados secundarios sean los tipos deseados de logro. En cualquier trabajo, realizar las actividades no equivale a lograr objetivos.

El hecho de hacer énfasis en lo que se debe lograr, es decir, en los objetivos de rendimiento para trabajos individuales, grupos de trabajo, departamentos, negocios y toda la compañía ocasiona que todo el ambiente laboral se oriente a los resultados. Por lo tanto, la creación de una relación estrecha entre las responsabilidades y el logro del plan estratégico es algo que va directamente hacia los objetivos y a las metas de rendimiento definidos en el plan estratégico. Se requieren varias mediciones de rendimiento en cada nivel rara vez es suficiente contar con una sola. A niveles corporativos y de la línea de negocios, las mediciones de rendimiento típicas incluyen la rentabilidad en el área de fabricación, los costos de fabricación unitarios y los aumentos en la productividad. En el área de mercadotecnia, las mediciones pueden incluir costos unitarios de venta, aumentos de las ventas en dólares y del volumen unitario, aumentos en la participación en el mercado y gravedad de las quejas de los clientes.

Rendimiento gratificador

La única manera confiable de lograr que la gente de toda la organización se centre en los objetivos estratégicos y que alcanzarlos se convierta en una forma de vida es recompensar a los individuos que logren las metas y negar estos incentivos a quienes no lo hagan. Para los implantadores de la estrategia, hacer un buen trabajo debe significar lograr los objetivos de rendimiento acordados. Cualquier otra norma debilita la implantación del plan estratégico y permite que el tiempo y la energía se desvíen hacia las actividades que no son muy importantes. La presión para lograr el rendimiento estratégico planeado debe ser incesante y debe prevalecer la norma de no se aceptan pretextos. Junto con la presión para lograr los objetivos deben existir recompensas importantes. Si no hay compensación, el sistema se derrumba y al implantador de la estrategia le quedan opciones poco factibles para dar instrucciones o para exigir el cumplimiento.

Existen algunas pautas importantes que deben observarse cuando se diseñan recompensas e incentivos.

  • 1. El pago por rendimiento debe ser una pieza importante, no banal del paquete total de compensaciones.
  • 2. El plan de incentivos debe abarcar a todos los gerentes y trabajadores, y no restringirse a la alta gerencia.
  • 3. El sistema debe administrarse con cuidado y una justicia escrupulosos.
  • 4. Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la obtención de sólo los objetivos de rendimiento definidos en el plan estratégico.
  • 5. Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona según se espera deben incluir resultados que esta persona pueda afectar.

Importancia del enlace entre el rendimiento y la recompensa

Los medios que generan un mayor compromiso y que atraen la atención son las decisiones que toma el implantador de la estrategia con respecto a aumentos salariales, compensación de incentivos, ascensos, asignaciones clave y formas e implicaciones de brindar reconocimiento y elogios. La manera como un gerente estructura los incentivos y otorga las recompensas indica que tipo de conducta y rendimiento quiere la gerencia y quién está haciendo un buen trabajo. Los incentivos ayudan a que los empleados hagan, por interés propio, lo que sea necesario para lograr losobjetivos de rendimiento mencionados en el plan estratégico.

Uso de contratos de resultados

La mejor manera de lograr un estrecho ajuste entre la estrategia y la estructura de recompensas es ponerse de acuerdo en los objetivos de resultado, delimitar la responsabilidad y los límites para lograrlos, y considerar su cumplimiento como un contrato, el rendimiento estratégico incluido en este contrato deberá construir la base real para diseñar incentivos, evaluar los esfuerzos individuales y entregar las recompensas. Los gerentes de todos los niveles deben de ser responsables de cumplir su parte del plan estratégico y tienen que saber que sus recompensas se basan en sus logros estratégicos.

Desarrollo de una cultura corporativa que apoye la estrategia

Una cultura sólida y un estrecho ajuste entre la estrategia y la cultura son influencias poderosas para que la gente haga mejor su trabajo. La cultura proporciona un sistema de reglas informales y depresiones de los compañeros en cuanto a cómo comportarse la mayor parte del tiempo. Para implantar y ejecutar un plan estratégico, la cultura de una organización debe estar estrechamente alineada con su estrategia.

Continúa en:

Cómo formular una plan estratégico – Parte 1

Cómo formular una plan estratégico – Parte 3

Cómo formular una plan estratégico – Parte 4

Cómo formular una plan estratégico – Parte 5

Vía: Pyme’s

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