Cómo formular un plan estratégico – Parte 5

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Continuando con nuestro artículo sobre cómo formular una plan estratégico, seguiremos con  la dirección por medio de la presencia continua (DPC).

Dirección por medio de la presencia continua (DPC)

Para saber si un proceso de implantación está funcionando, un gerente necesita desarrollar una vasta red de contactos y fuentes de información, tanto formal como informal. Los canales regulares incluyen platicar con subordinados clave, leer informes escritos y los últimos resultados operativos, obtener retroalimentación de los clientes, recibir información por medios secretos, escuchar a empleados ordinarios y observar directamente la situación. Los gerentes de la estrategia deben evitar las sorpresas asegurándose de que tienen información exacta y una “intuición” de la situación. Una manera de lograr esto es visitar con regularidad “el campo” y hablar con muchas personas distintas que se encuentren en diferentes niveles.

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Los gerentes de muchas compañías dan una gran importancia a la comunicación informal. Ellos explican que es esencial “sentir” las situaciones y obtener un acceso rápido y fácil a la información.

Fomento de un clima y una cultura que apoyen la estrategia

Cuando se implantan cambios estratégicos importantes, la mejor manera que tiene un gerente de emplear su tiempo es dirigir personalmente los cambios. Los líderes de la estrategia exitosa saben que su responsabilidad es convencer a la gente de que la estrategia seleccionada es correcta y de que su implantación con las mejores capacidades de la organización se convierte en una prioridad máxima.

Tanto las palabras como los hechos desempeñan su función. Las palabras inspiran a las personas, definen las normas, legitiman los nuevos puntos de vista y prioridades, y despiertan la confianza en la nueva estrategia. Los hechos añaden credibilidad a las palabras, proporcionan ejemplos, dan significado y contenido al idioma, y enseñan a la organización el tipo de conducta necesario y esperado.

Se requiere símbolos e imágenes sumamente visibles para complementar las acciones sustantivas. Las lecciones de las compañías con una buena dirección muestran que lo que hace y dice el líder de la estrategia tiene un influencia importante en la implantación y ejecución de la estrategia hacia los niveles inferiores de la línea.

Una vez que una división o un departamento han desarrollado un plan propio, un conjunto de objetivos de trabajo es importante que los gerentes y supervisores lo conserven en condiciones operativas. Esto es lo que constituye nuestra dirección por medio de la presencia continúa. Si no se supervisa con frecuencia cómo operan las personas, éstas no sólo tendrán a desviarse del camino sino que empezarán a creer que usted no hablaba en serio con respecto al plan, todo esto se hace de manera muy informal y espontánea. Usted empieza por ser accesible y tratable. La segunda razón para realizar la DPC es que resulta vital que la gente se encuentre informada de lo que sucede en la compañía, en especial de los aspectos que son importantes para ellos.

Cómo mantener sensible e innovadora la organización interna

El liderazgo estratégico pudo promover ideas nuevas provenientes de todos los niveles desde la gerencia hasta los empleados y la motivación para que haya un espíritu empresarial u oportunista que permita una continua adaptación a las condiciones cambiantes.

Un útil enfoque de liderazgo es esforzarse por alentar, alimentar y apoyar a las personas que tengan deseos de producir ideas nuevas, mejores servicios, nuevos productos y aplicaciones para los productos, y que están ansiosas de convertir sus ideas en nuevas divisiones, nuevos negocios o incluso nuevas industrias. La regla es que una idea sobre algo nuevo o diferente debe encontrar un campeón, éste necesita ser alguien persistente, competitivo, tenaz, comprometido y fanático de la idea, por la cual luchará hasta que logre el éxito.

Para la habilitación de campeones en una organización, los gerentes de la estrategia necesitan hacer varias cosas: Primero, tienen que alentar a las personas y a los grupos para que expresen sus ideas, para que sean creativos y para que tengan iniciativa. Segundo, se debe tolerar el espíritu rebelde del campeón y debe dársele el espacio suficiente para que trabaje. Se necesita alentar la imaginación de las personas para que vuele en todas las direcciones. Tercero, los gerentes tienen que propiciar y promover muchos intentos y estar dispuestos a tolerar errores y fracasos. Cuarto, los gerentes de la estrategia deben usar todo tipo de formas en la organización para apoyar las ideas y los experimentos: equipos de innovación, fuerzas de trabajo, competencia interna entre diferentes grupos que participan en el mismo proyecto, Quinto, los gerentes de la estrategia tienen que asegurarse de que las recompensas para un campeón con éxito sean importantes y visibles y que se aliente a las personas que no han logrado convertir su idea en campeona para que vuelvan a intentarlo, en lugar de castigarlos o hacerlas a un lado.

Cómo enfrentarse a los aspectos políticos internos

Casi siempre interviene la política cuando se formule el plan estratégico. Es inevitable que los individuos y grupos clave forman coaliciones y que cada grupo presione para obtener los beneficios y el potencial de sus propias ideas, así cómo para proteger sus intereses. Por lo general, las consideraciones políticas internas afectan la estructura de la organización, las decisiones del personal y las asignaciones presupuestarias. Las consideraciones políticas y la formación de alianza entre individuos y grupos son partes integrales en la creación del apoyo al nivel de la organización para el plan estratégico y en la obtención del consenso sobre la forma de implantarlo. Un gerente de estrategia debe entender cómo funciona la estructura de poder de una organización, quién ejerce influencia n los niveles ejecutivos, cuáles grupos y por personas son activistas y cuáles defensores del statu quo, quién puede ser útil en una confrontación a decisiones clave.

Refuerzo de la conducta ética

En compañías que luchan porque los altos principios éticos se conviertan en una realidad, la alta gerencia comunica su compromiso en un código de ética, por medio de pláticas y en publicaciones de la compañía, mediante políticas que se refieren a las consecuencias de una conducta poco ética, en los hechos de los altos ejecutivos y en las acciones emprendidas para asegurar su cumplimiento. El director general dirige el proceso de reforzamiento, aunque se espera que todos los gerentes contribuyan dando importancia a la conducta ética entre sus subordinados y supervisando su cumplimiento.

Hay varias cosas que pueden hacer los gerentes para ejercer el liderazgo ético. Deben dar un excelente ejemplo ético con su propia conducta y establecer una tradición de integridad. Segundo, se tiene que educar a los gerentes y empleados para que sepan qué es ético y qué es ético y qué no lo es; quizá sea necesario implantar programas de capacitación ética e identificar y discutir las áreas grises. Tercero, la alta gerencia debe mencionar con claridad el código ético de la compañía y tomar una actitud firme en relación con los problemas éticos. Cuarto, la alta gerencia debe estar preparada para actuar como árbitro final en las transgresiones delicadas; esto quiere decir que se debe quitar a personas de puestos clave o prescindir de ellas cuando sean culpables de una violación.

Un programa bien desarrollado que asegure el cumplimiento de las normas éticas incluye: (1) un comité de vigilancia del consejo directivo, por lo general compuesto de directores externos;(2) un comité de altos gerentes para dirigir la capacitación, la implantación y el cumplimiento continuos;(3) una evaluación anual de los esfuerzos de todos los gerentes y de los informes formales sobre las acciones de los gerentes para remediar conductas deficientes; y(4) pedir periódicamente a la gente que firme documentos que garanticen el cumplimiento de las normas éticas.

Conducción del proceso de ajustes correctivos

Se deben hacer ajustes correctivos en el enfoque de la compañía hacia la implementación de la estrategia conforme sea necesario. Cuando se responde a nuevas condiciones que incluyen la estrategia o su implantación, la gerencia debe determinar en primer lugar si es necesario emprender una acción inmediata. En una crisis, el enfoque típico es presionar a los subordinados clave para que recopilen información y presenten recomendaciones, para que dirijan personalmente las prolongadas discusiones sobre las respuestas propuestas y para que traten de crear un fuerte consenso entre los miembros del círculo interno ejecutivo.

El enfoque incluye:

  • Ser flexibles y mantener varias opciones abiertas.
  • Hacer muchas preguntas.
  • Obtener informaciones detalladas de especialistas.
  • Alentar a los subordinados para que participen en el desarrollo de alternativas y propongan soluciones.
  • Observar las reacciones de muchas personas frente a las soluciones propuestas para probar su potencial y su aceptación política.
  • Tratar de crear el compromiso con una respuesta mediante el movimiento gradual hacia una solución de consenso.

Los líderes de la estrategia deben ser proactivos y reactivos en las reformas de la estrategia y en la manera de implantarla. Los ajustes correctivos de la estrategia no deben ser simplemente reactivos. Los ajustes proactivos pueden mejorar la estrategia o su implantación.

El rasgo característico de un ajuste proactivo es que surge de iniciativas de la gerencia y no de reacciones forzadas.

E proceso que siguen los líderes para decidir sobre las acciones de ajuste es básicamente el mismo para los cambios proactivos que para los reactivos; detectan las necesidades, reúnen información, examinan los pros y los contras, prueban las propuestas, generan soluciones parciales, habilitan a campeones. El proceso es iterativo y requiere muchas vueltas y cambios para afinarlo y ajustarlo en una continua evolución.

Continúa en:

Cómo formular una plan estratégico – Parte 1

Cómo formular una plan estratégico – Parte 2

Cómo formular una plan estratégico – Parte 3

Cómo formular una plan estratégico – Parte 4

Vía: Pyme’s

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