Improvisada o planeada: ¿qué tipo de empresa es la tuya?

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“Cambia, todo cambia…”. Poético pero problemático: esas palabras son casi siempre sinónimo de dificultad en las organizaciones. Un caso particular de esta correlación – aparentemente inevitable– son los cambios asociados al personal. Las variaciones en la cantidad de empleados, o bien en la estructura de puestos (organigrama) y asignaciones parece que implican desorden, vacíos, y sobre todo confusión de responsabilidades.

Ahora bien, los directores, gerentes de proyecto o ejecutivos no tienen por qué hacer malabarismo con las actividades del trabajo, asignándolas “a quemarropa” a sus subalternos cada vez que sale o entra personal, o cuando cambia el organigrama. Hay otra forma de convivir con este tipo de cambio organizacional. A continuación, veamos cómo.

¿Qué debo hacer?

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Para empezar, ejemplifiquemos estos cambios. Asumamos la salida imprevista de una o dos figuras operativas clave en algún departamento de una organización (no hablemos ya de puestos ejecutivos gerenciales). Para el jefe o director del departamento, equivale a un terremoto operacional. De pronto, los procesos “core” de su área “colapsan”.

Entendamos que este tipo de cambios son más que un cuello de botella; las cosas simplemente se detienen si no se toman medidas inmediatas. Sin duda tú las va a tomar. Pero, ¿cómo distribuir las tareas pendientes? En el mejor de los casos –en muchas ocasiones no hay siquiera documentación– lo que existe es un Manual de puestos con un enfoque tipo recursos humanos. Sin embargo, esos papeles no te dicen mucho.

No me malinterpretes: el Manual de puestos y documentos similares no es que estén mal, pero simplemente no están desarrollados desde una perspectiva operativa, y sirven para intereses de otras áreas de la organización. Lo que tú necesitas es actuar, y entonces lo haces, con base en tu criterio, experiencia y conocimiento de tu área. En el 80% de los casos, la crisis se “salva”, pero con un enorme desgaste para ti y el personal del área, y lo que es peor aún, afectando la eficiencia y eficacia de la operación: hay una serie de cosas que se dejaron de hacer, algunas porque nadie las tuvo presentes, otras por falta de recursos, otras más por desorganización. Sí: se salvó el día, pero con un alto costo, reflejado en el síndrome de comentarios tipo “qué debo hacer” por parte del personal.

Un seguro contra incendios

Decíamos que ante la ausencia de un documento, guía o alguna referencia para manejar la situación, el encargado toma las decisiones con base en su criterio. Si bien ello es válido, no debería ser el único referente a considerar. Debería haber algún otro insumo que ayude a tomar decisiones más precisas. Este insumo se conoce como “Manual de roles y funciones operativas”. El título puede llamar a confusión con los ya mencionados documentos enfocados al departamento de recursos humanos, pero en realidad son distintos. Veamos:

El manual de roles y funciones operativas consolida las tareas o actividades diarias asociadas a los roles operativos, esta consolidación sólo se hace conforme a los procesos de la empresa.

Los roles operativos quedan entonces ajustados a los procesos, constituyendo paquetes “lógicos” fundamentados en el flujo operativo organizacional.

Los roles se asocian a su vez a puestos de trabajo específicos.

Mediante el ejemplo anterior, vamos a ilustrar la utilidad de esta práctica. Teníamos una salida abrupta de personal clave en el departamento. Con un manual como el mencionado, el líder del área puede afrontar el problema con unas bases completamente diferentes. La salida de los dos empleados mencionados se traduce no sólo a puestos, sino a una serie de roles que se caracterizan a su vez en actividades específicas.

A partir de esta información, y asociándola con un manual de procesos y su experiencia, se pueden repartir los roles necesarios para sostener los procesos “core” de una manera ordenada y funcional. Como ya el lector habrá intuido, la ventaja de este enfoque es que de manera sistémica, permite asignar bloques funcionales de actividades, con una visión ejecutiva de los procesos que soportan la operación.

De este modo, se pueden tomar decisiones ejecutivas de manera rápida y confiable: cuáles son los roles a sostener, cuáles podría dejar en suspenso e incluso cuáles eliminar. Por supuesto, esta metodología no sólo tiene aplicaciones en caso de pérdida de personal: es toda una guía para modelar rápidamente sus procesos, su estructura y en última instancia su organización como un todo, proporcionándole flexibilidad para adelantarse, o bien anticiparse a cambios en el entorno.

El “Manual de roles y funciones operativas” es una herramienta fundamental para el manejo ejecutivo de la organización. Su utilidad radica en que está fundamentado en los procesos funcionales de la empresa y no en enfoques tipo recursos humanos (puestos, competencias, funciones u otros), los cuales no aportan información a la hora de la toma de decisiones, o peor aún, en el conocimiento “propietario” de una o dos personas “indispensables”. Sumando esta herramienta al conocimiento y experiencia propia de los líderes en la organización, se cuenta con una poderosa palanca para modelar mejores empresas.

Fuente: Ideasparapymes.com

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