¿Qué es mejor, una empresa que quiere matar a la competencia o una que se preocupa por desarrollar sus competencias?

Hay múltiples estrategias que pueden aplicar las organizaciones en su lucha para liderar el mercado. Vamos a analizar hoy, desde nuestro punto de vista, dos opciones bien contrapuestas: esforzarse para destruír la competencia o desarrollar las propias competencias.

Destruír la competencia implica generar condiciones en el mercado que impidan la subsistencia de los competidores. Estas acciones dependerán en gran medida de la posición que ocupe nuestra organización.

Pongamos como primer ejemplo a una empresa que es líder en su mercado y a la que siguen uno o dos competidores importantes y una miríada de competidores más pequeños. Digamos que la concentración de mercado es tal que el CR4 es del 90% y el líder tiene un 50% del mercado.

Destruír a la competencia tendría como objetivo quedarse con el monopolio de ese bien o servicio para ese mercado.

Supongamos, por un momento, que ello fuera posible y que la ecuación costo/beneficio de las acciones que se deberían tomar fuera aceptable. Para ello se debería asumir que una proporción importante de los consumidores de productos de la competencia pasarían a consumir nuestros productos cuando su proveedor habitual desaparezca y que el aumento de los costos de producción de nuestra empresa para poder atenderles no afecte a las utilidades (es decir que tengamos economía de escalas bien desarrolladas, suficiente provisión de recursos para la producción, etc.). En el corto plazo, nos encontraríamos con:

  • 100% del market share
  • Una disminución de la penetración de mercado del bien o servicio (dado que no todos los clientes de las empresas desaparecidas podrán y querrán comprar nuestros productos)
  • Tal vez una disminución de los costos de producción, debido a las economías de escala y a que los proveedores, al tener menor demanda, bajan los precios.

¡Hemos hecho un excelente negocio! ¿Será así?

¿Cuánto tiempo pasará antes de que aparezca un nuevo competidor, quizá más fuerte y poderoso que los anteriores, mejor que nosotros y con la experiencia de conocer nuestra estrategia hostil? o ¿cuánto tardarán los consumidores en migrar hacia sustitutos? Porque nosotros estábamos en el mercado al inicio de esta estrategia y, por algún motivo, un buen porcentaje de los clientes no nos habían elegido. Los que hamos captado a través de esta estrategia han venido obligados y no serán precisamente nuestros clientes más fieles.

Para llegar a este punto, seguramente habremos implementado muchas acciones entre las que podríamos nombrar:

  • guerra de precios
  • lobby para levantar barreras legales que los competidores no puedan cumplir
  • poder de negociación con los proveedores (incluso mano de obra), etc.

¿Cuánto dinero hemos invertido para acciones que sólo se sustentan en el corto plazo? ¿A costa de cuánta imagen y responsabilidad social logramos este efímero éxito?

Supongamos ahora un mercado idéntico, pero donde el líder quiere aumentar su market-share y mejorar sus utilidades (cosas que, digamos de paso, nunca van de la mano. Un aumento del share no necesariamente implica un aumento de las utilidades).

Este líder decide entonces investigar por que razón algunos consumidores prefieren a los competidores y detecta razones de precio, mala comunicación, diseño del producto o servicio que no satisface completamente las necesidades y deseos de todos los segmentos objetivo.

Pone en marcha entonces una estrategia dirigida a mejorar la eficiencia y productividad, comunicar mejor sus atributos, hacerse más accesible al cliente inaugurando sucursales o mejorando los horarios de atención, reformula su producto o lanza productos nuevos que colmen las necesidades insatisfechas.

Si Ud. fuera cliente de una empresa que no está en el CR4 y ahora le ofrecen un producto mucho más adecuado a sus necesidades y, además, ofrecido por el líder del sector ¿dudaría en cambiarse? o aún si Ud. no fuera cliente de ninguna de las empresas del ramo porque ninguna le satisfacía, pero ahora el líder le ofrece el producto exacto que Ud. esperaba, al precio que Ud. esperaba y garantizado por la solidez del proveedor ¿Ud. dudaría en hacerse cliente?

Las consecuencias en este caso serían:

  • Aumento del market-share (por captación de clientes que antes eran de la competencia y por crecimiento del mercado potencial)
  • Un aumento de la penetración de mercado del bien o servicio.
  • Tal vez una disminución de los costos de producción, debido a las economías de escala, aunque los proveedores, al tener mayor demanda, podrían aumentar los precios.

¿Cuánto dinero hemos invertido para acciones sustentables en el largo plazo? ¿Cuánto mejoró nuestra imagen y responsabilidad social?

Supongamos ahora un mercado como el que describimos pero en el cual no somos el líder sino el segundo o el tercero.

Tendríamos que destruír simultáneamente al líder y a nuestros seguidores. ¿Hay realmente alguna forma razonablemente eficaz y eficiente de hacer que la mayoría de los consumidores que no nos eligieron a nosotros abandonen al líder? No se me ocurre ninguna “políticamente correcta”. Pero pongamos por ejemplo que iniciamos una campaña tratando de demostrar que las supuestas ventajas competitivas que el líder demuestra para atraer clientes no son ciertas y hasta supongamos que ello sea verdad. Cuando los clientes comiencen a migrar a nuestra empresa deberemos darle lo que el líder no les daba, entonces ¿por qué no lo hicimos antes, sin malgastar esfuerzo en destruír?

Competir implica crecer y mejorar. Al fin y al cabo, los mercados no son una guerra donde matar o morir, sino un terreno fértil donde prosperar.

Fuente: De Gerencia

Deja un comentario