4 estrategias para tener líderes fuertes en las empresas

Un ex general retirado del Ejército de EEUU señala cómo lograr que las empresas cuenten con dirigentes fuertes. 

El éxito de una empresa dependerá principalmente de cómo trabaje su equipo de trabajo por lo que muchos líderes vigilan atentamente todo lo que sucede. Es la forma tradicional de dirección.

Pero, actualmente es inadecuado y difícil mantener este estilo. Hoy las empresas necesitan ser dinámicas para ser competitivas y este dinamismo se consigue delegando tareas, formando equipos y promoviendo la participación y creatividad.

Por eso que es ventajoso cultivar líderes fuertes en el interior de las propias empresas. Y nadie lo sabe mejor que Bernard Banks, General de Brigada que, antes de retirarse en 2016, estuvo 25 años en el Ejército de Estados Unidos y como jefe del Departamento de Ciencias del Comportamiento y Liderazgo de la Academia Militar de los EEUU en West Point, Banks aprendió las ventajas de maximizar el potencial de liderazgo no solo de todos los cadetes, sino también del personal administrativo y docente de la Academia.

Así que Banks señala que para la creación de un equipo de liderazgo sostenible las empresas deben establecer ciertas estrategias para promover su próxima generación de líderes.

1. Preparar a los futuros líderes antes de que “den el salto”

Banks describe el proceso de desarrollo de talento bajo el prisma del liderazgo intencional. Esto es, se trata de empezar con la mente fija en el objetivo final. “En lugar de simplemente permitir que se desarrollen los acontecimientos, se trata de tomar medidas para intentar producir un resultado predeterminado”, señala.

Así que para Banks, es mucho mejor empezar a preparar a los futuros gerentes cuando aún están ejerciendo funciones no gerenciales, para que puedan ejercitarse antes de ascender el escalafón. Por ejemplo, una empresa puede colocar a una persona en un equipo en el que no ostente ningún tipo de autoridad oficial, pero tenga que colaborar con los demás. Banks reconoce que esa inversión precoz puede parecer un riesgo en ese momento, pero él mismo ha comprobado lo rentable que resulta a la hora de crear futuros líderes.

2. Apostar por todos

Para empezar a preparar líderes con antelación, Banks propone una estrategia distinta: apostar por todo el mundo. O sea, las empresas podrían seguir seleccionando a ciertos individuos para participar en costosos cursos o programas de capacitación formal de liderazgo.

Pero Banks hace hincapié en que no deben dejar atrás a los demás, condenados a estancarse o a encontrar su propio camino. Pueden más bien hacer todo lo posible por exponerlos a nuevas experiencias prácticas en el trabajo, ofrecerles sesiones de formación oficiosas y ayudarlos a fomentar nuevas relaciones que promuevan su desarrollo. El ex general afirma que este sistema no solamente cultiva el liderazgo en toda la organización, sino también ayuda a retener talento.

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3. La mejor capacitación para el liderazgo es la inmersión

El Ejército es famoso por su modo de crear experiencias de inmersión para enseñar al personal a pensar y responder mejor. Banks ha observado que tales sesiones crean más capacidades que la formación o los cursos tradicionales. “Cuando más adelante las personas se encuentran en una situación ambigua, saben cómo pensar, no sólo qué pensar“, asegura.

Pero el sector empresarial va a la zaga por lo que respecta a este tipo de formación inmersiva, con frecuencia porque no se dispone de tiempo suficiente durante la jornada de trabajo. Banks comprende lo difícil que puede ser para una empresa arrancar al personal de sus proyectos cotidianos y asignar valiosos fondos a una formación que carece de una meta claramente definida.

4. Mantener las riendas en manos de los empleados

Banks admite que si una empresa desempeña un papel excesivamente activo en el desarrollo de sus empleados, estos pueden acostumbrarse a que la organización les dicte lo que tienen que hacer para seguir avanzando en su carrera, en lugar de ellos mismos ejercer su autoridad en la materia. Esto puede conducir a una serie de situaciones indeseables.

Por ejemplo, la empresa podría empujar a un empleado a asumir un papel de liderazgo cuando aún no está preparado para ello o, por el contrario, esperar demasiado antes de otorgarle un ascenso. “Por regla general, lo ideal es que la persona que asume un cargo posea alrededor del 70% de las competencias que caracterizan al experto. Pero las organizaciones esperan hasta que alguien ya posea el 80 o 90% de lo que exige el puesto“, asegura finalmente.

Vía: mba.americaeconomia.com

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