4 lecciones sobre la cultura de trabajo del cofundador de Google

Brett Crosby pasó casi 10 años en esta compañía viéndola crecer y evolucionar, todo eso desde adentro. Algunas cosas que observó fueron brillantes para aplicarlo en una empresa y tener éxito.

Es una de las marcas más valiosas del mundo y que actualmente su capitalización en el mercado de 290.000 millones de dólares y prácticamente desde sus comienzos ha estado entre las 500 empresas más exitosas del planeta.

Precisamente, Brett Crosby, el cofundador de Urchin Software Corporation, una empresa de software de análisis web que fue adquirida por Google en el 2005, fue una de las pocas personas clave que fundaron Google, quien se encargó de administrar los anuncios móviles, locales y de marketing social de la compañía.

Actualmente, Crosby tiene su propia startup, Peer Street, por lo que revela algunos aspectos clave sobre la cultura de trabajo en Google que siempre lo lleva consigo. Aquí tienes cuatro de ellos.

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1. Seminarios no tienen que estresar

Google alberga impresionantes “charlas técnicas” con tanta frecuencia que sería imposible ir a todas ellas y poder seguir haciendo el trabajo. En el tiempo que trabajó allí, Crosby señala que sus reuniones favoritas eran sobre las locas ideas de ciencia ficción que alguien estaba pensando convertir en realidad, como ascensores espaciales y autos que se auto-conducían.

“De hecho, llegué a pensar que Larry Page había visto a los Supersónicos demasiadas veces, y 20 minutos después estaba completamente convencido de que era posible, y que iba a pasar muy, muy pronto, y, por supuesto, está sucediendo ahora mismo”, recuerda.

Con su nueva empresa, que es una plataforma para invertir en préstamos respaldados por bienes raíces, para su versión de “charlas técnicas”, decidió comenzar con sus mejores activos, las personas dentro de la empresa, como oradores.

2. No hay reuniones face to face

Google solía tener lo que se llama “TGIF”, una reunión de los viernes al final de la tarde en Mountain View. Estas eran reuniones cara a cara donde Larry Page, Serguei Brin, y un puñado de ejecutivos subían al escenario, hablaban sobre lo que había pasado esa semana, y respondían preguntas.

“Siempre sentí que el final de la semana era un buen momento para reflexionar, pero no era un buen momento para motivar a la gente para la próxima semana. La apertura y la transparencia de todo el concepto, sin embargo, es oro. Así que la adaptamos al “TGIM; una reunión con toda la compañía todos los lunes, a las 10:30 a.m.”, señala el empresario quien lo viene adaptando en su propia empresa.

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3. Establecer mejores metas puede ser motivador, no sólo práctico

Crosby también dice que recientemente empezaron a hacer la bien conocida OKRs (objetivos y resultados claves) que son básicamente una estrategia para fijación de metas. “Para ser honesto, odiaba estos OKRs en Google. Pero a medida que nuestra startup creció, empecé a escuchar que las personas no estaban seguras de cómo varias iniciativas encajaban en las metas más grandes. Nuestro negocio puede ser complicado, por lo que no me sorprendió demasiado“, admite.

Y cuando empezaron a establecer las OKRs, esto añadió un nivel de claridad y enfoque a sus equipos que nunca habían tenido antes, lo que obligó a todos a pensar con las metas de la empresa anuales y trimestrales en mente, a cada sub-equipo, y a cada persona en cada equipo. Desde entonces, todos fueron capaces de enfocarse  en las cosas básicas que necesitaban llevar a cabo. Y quizás lo más importante: los OKRs demostraron ser extremadamente motivadores.

4. Siempre planear para crecer

Crosby recuerda que cuando lanzaron Google Drive, tenían metas de crecimiento alocadas, pero no tenía ni idea de cómo lograrlas con el bajo presupuesto de marketing que ls habían asignado. Entonces se les ocurrió integrar Drive con Gmail de forma que le proporcione mucho más valor para el usuario que si fueran productos separados. Lo hicieron y terminaron alcanzando sus metas.

Y para seguir haciendo crecer a Gmail, confiaron en Android. Y para hacer crecer a Google Analytics, saltaron al ecosistema de consultores de terceros. “En PeerStreet tenemos la hipótesis de que existe una demanda acumulada de individuos e instituciones para las inversiones en préstamos que ofrecemos, pero desbloquear el lado de la oferta es lo difícil. El truco es desbloquearla de forma que escale mientras mantenemos la calidad. Por lo que usamos lo que llamo la estrategia del “barco de pesca”: En lugar de ser un prestamista, lo cual consume mucho tiempo y es difícil de escalar, nos asociamos con los prestamistas existentes (los barcos de pesca)”, asegura.

En otras palabras, dejan que los pescadores pesquen, Y entonces, su empresa se asocia con los barcos.

Vía: blog.reibox.com

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