7 mantras de gestión que debilitan tu carrera profesional

Algunos de estos ‘mantras’ no resisten el contacto con la vida real y los problemas verdaderos de las organizaciones y de quienes trabajan en ellas.

Quienes tienen a cargo a personas cuentan a disposición toda una biblioteca llena de grandes teorías sobre los recursos humanos, desarrolladas por gurús  y académicos, conferenciantes y autores de bestsellers, pero eso no es suficiente.

Muchas de ellas llevan años más que subsistiendo en el plano teórico y bastantes han alcanzado la categoría de mantra de la gestión que siempre se citan, muchas veces se usan y en raras ocasiones sirven para ofrecer soluciones concretas a problemas reales y específicos.

La conciliación, el talento, la necesidad de reinventarse, o la diversidad, son algunos ejemplos de estas teorías que planean en el mundo de la gestión desde hace años y que chocan en muchos casos con la vida real.

1. Conciliación frente a integración y presentismo

Las tecnologías permiten hoy estar conectado siempre con la empresa o los clientes, y muchas de esas tareas pueden ser hechas a cualquier hora y desde cualquier lugar. Eso es lo que abre posibilidades espectaculares a la conciliación y a la integración, pero aún hay demasiados que confunden presencia con eficacia o con compromiso, sin mirar quien hace realmente el trabajo.

Todo esto nos lleva a concluir que los presupuestos tradicionales sobre la conciliación de la vida laboral y la personal están obsoletos. Así, frente al equilibrio entre ambas facetas conviene hablar de la necesidad de integración, ante la evidencia de que la disponibilidad de 24 horas y la injerencia de las compañías en la esfera privada va en aumento. Atender a estas demandas es una decisión personal que debemos gestionar.

2. Reinventarse está bien pero… ¿cómo se hace?

Ante el mantra de la reinvención profesional, del cambio total de ocupación, de sector e incluso de profesión; de la necesidad de no confiar en las soluciones tradicionales; y de ser diferente para brillar en la búsqueda de trabajo, hay que ser muy realista.

Para comenzar, no conviene empecinarse en aquello para lo que no se está dotado; y aunque es posible el cambio a cualquier edad, no todo el mundo puede hacerlo, y depende del sector en el que se haya trabajado, hacia dónde se quiere ir y en qué se quiere reinventar.

Y recordar siempre que la verdadera reinvención profesional es ser capaz de maximizar en otro sector lo que se sabe hacer, tratando de encontrar caminos alternativos que son posibles porque existen las competencias básicas para aplicarlas en otro sector.

3. ¿Quién puede hablar de estructuras planas?

Estructuras planas… Hay quien habla incluso de empresas sin jefes. Todo esto es muy bonito sobre el papel, pero en la realidad hay mucha gente que sería muy infeliz si no tuviera a alguien que le marque el camino, que asuma la responsabilidad. La dirección actual en las empresas que deseen competir es participativa, pero no democrática. Simplificar la organización es bueno, pero hacerla plana la convierte en planamente inexistente.

El gran ejemplo de la empresa sin jefes es Zappos, la startup de venta online de zapatos fundada por Tony Hsieh, dispuesto a fortalecer y revolucionar la cultura de su compañía gracias a las teorías de Holacracy, un sistema de autogestión que valora la experiencia por encima de la autoridad, y que trata de que el peso de liderar equipos no recaiga en el líder sino en cada persona. Este sistema de autogestión provocó la huida del 14% de la plantilla, quizá porque no todo el mundo quiere trabajar sin un superior.

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4. Diversidad o gestionar realmente la diferencia

Muchos se preguntan, ¿por qué la diversidad no llega finalmente como algo que se asume, y por qué no tiene un impacto real positivo?

Hay que recordar que antes las organizaciones eran discriminatorias, y la gente era diferente por criterios arbitrarios. Se dio luego un movimiento de igualdad que consistió en una especie de igualitarización.

Eso genera organizaciones ineficientes y aparece el concepto de diversidad fundamentado en un elemento equivocado: se gestiona por colectivos y las teorías que se desarrollan en ellos hacen que las personas que están en un colectivo y son diversas no se sienten identificadas.

5. Talento no significa lo que muchos piensan

Sin duda que es más fácil fichar a Cristiano Ronaldo que potenciar la cantera y sacar nuevos jugadores. Apostar por 7 talentosos es más sencillo que hacer crecer a 20,000, que es lo realmente complicado y lo recomendable.

Pero, ¿qué es el talento? Si tomamos ocho compañías y les pedimos que definan ‘talento’, las ocho darán definiciones distintas. Y ninguna lo valorará ni lo gestionará de la misma manera. No hay una unidad de criterio sobre el significado, que podría ser ‘conocimientos, habilidades y competencias multiplicado por actitudes’”.

En realidad, las compañías contratan y promocionan por aptitudes y despiden por actitudes. El talento es esencial, pero las empresas se llenan la boca con esta cuestión, cuando en muchas lo que prima es el poder, que tengan contactos o vengan de buena familia… Todo esto no tiene que ver con el verdadero talento.

6. Cuando empoderar no es hacer lo que se quiera

Hoy, si no se empodera a la gente, se está fuera. Pero el problema es decir una cosa y hacer otra. Las organizaciones tienen una resistencia natural al cambio, a que haya menos jefes, a que no existan obstáculos de comunicación.

Hay que saber que empoderamiento viene de empowerment, “una palabra que se identifica con implicación, iniciativa y responsabilidad. No funciona si se entiende equivocadamente que se puede hacer lo que se quiere dentro del propio ámbito, rompiendo las reglas del juego”.

Los gurús apuestan por que es positivo ser proactivo en un entorno ambiguo, pero la realidad es que las empresas toman decisiones de manera centralizada. Cada vez hay más protocolos y más controles de calidad. El empoderamiento está bien, pero se sigue castigando el error y pervive el miedo al fracaso.

7. La disculpa falsa de ‘hacer más con menos’

Hay otro mantra peligroso. Es el de aquellos que dicen “con esta reducción tendremos que hacer más con menos”. Eso  suele ser algo que no se cree ni el que lo dice, porque si se podía hacer más con menos, ¿quién fue el que puso a más gente de la necesaria y lo llevó a esta ruina?

Lo que de verdad pasa es que toca hacer lo mismo con menos, y eso implicará que si se hacía bien y no hay cambios tecnológicos que lo justifique, se hará menos. Y hacer hacer más con menos es porque se ha mejorado un proceso o por la entrada de tecnologías que hacen innecesarias gestiones. Pero si lo único que cambia es que lo que hacían siete, bien y con esfuerzo, lo tienen que hacer ahora cuatro porque son los que quedan, pero jamás harán lo que hacían aquellos siete.

Vía: gestion.pe

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