Cosas que pueden matar tu negocio

En un reciente artículo en la revista Forbes, Gay Gaddis, CEO de T3, una empresa tecnológica con oficinas en Nueva York, San Francisco y Austin, señala que ya todos los negocios enfrentan actualmente una competencia cada vez más numerosa y mejor preparada.

Por esta razón, es necesario darse cuenta sobre las cosas que pueden matar tu negocio y tratar de incorporar las acertadas prácticas y dejar de lado algunas de ellas que resultan dañinas para el negocio.

A ello añade : “Recientemente, me sentí atraída a una “Cita del Día” , una columna de Forbes, donde se explicaba acerca de la transición de su negocio. Allí, Walter Lippmann simplemente comentó que la prueba final de un líder es que él deja detrás de él a otros hombres que tienen la convicción y la voluntad de seguir adelante”.

Esta cita se convirtió en la pieza fundamental del consejo que utilizó en un panel con respecto a los líderes en transición en las 4A’s (American Association of Advertising Agencies) Transformation Conference.

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Como empresaria, creo que es uno de los trabajos más difíciles que se tendrá que hacer, pero si no se orquesta un plan de sucesión inteligente y sincero, también podría poner el último clavo en el ataúd de la empresa”, afirma Gaddis.

De cualquier manera, un gran empresario no dejará esta piedra sin mover por lo que para la mayoría de las grandes corporaciones, se requieren planes de sucesión de forma imperativa para no matar su negocio.

Aquí hay algo de sabiduría que los panelistas compartieron con Guddis en el evento 4A:

Matt Williams, CEO The Martin Agency

Siempre se debe tomar la oportunidad de entrenar a alguien. Los planes de sucesión se deben hacer con un equipo; definir los términos, el calendario y secuencia de acontecimientos con antelación.

También hacer un pacto entre el titular y sucesor: si uno es el titular, ofrecer el espacio de equipo. Si es el sucesor, ser paciente. La verdadera clave del éxito en una transición es que ambos necesitan ser honestosy discretos entre sí.

Joe Grimaldi, CEO Mullen

Se debe contratar a la persona con el conocimiento para que un día lo reemplace y no competir involuntariamente con los empleados, pues se llegará un punto en que es necesario que ellos tengan éxito lugar de uno mismo.

Jeff McCurry, presidente St. John and Partners

Los dos aspectos no negociables en un negocio son las métricas y la cultura de finanzas. La transición comienza antes de que uno lo sepa y se completa mucho después del anuncio formal.
Entonces, el nuevo líder tiene que construir su equipo; no negarles eso y limitar su eficacia, así como la totalidad de las organizaciones potenciales.

Finalmente, Gaddis señala :

“Siempre debemos estar preparados para lo que suceda en la empresa; incluso, si no se tiene ninguna intención de dejar el negocio en este momento. Para cada persona, el momento de cuándo comenzar una transición de gestión será diferente y donde saber cuándo salir elegantemente es uno de las virtudes deun líder. Animar a otros a continuar y hacer crecer el negocio es el otro y solamente asegurarse de crear un plan para que la puerta de entrada no le golpeé en momento de salida”.

Vía: Forbes
Foto: capital.com.pa

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